Ko slabi odnosi postanejo poslovni strošek
Proizvodno podjetje se je soočalo z zamudami in pogodbenimi penali v višini več kot 10.000 € mesečno.
Izhodišče
Proizvodno podjetje se je soočalo z vedno večjimi zamudami pri izvedbi naročil.
Vodstvo je težavo sprva razumelo predvsem kot organizacijski problem in kot posledico dejstva, da so bili nekateri ključni vodje predvsem odlični strokovnjaki, manj pa izkušeni v vodenju ljudi.
Zato so jih vključevali v različna izobraževanja in razvojne aktivnosti.
Toda problem se kljub temu ni zmanjševal. Nasprotno – postopoma se je povečeval do točke, ko so zaradi zamud nastajali pogodbeni penali v višini tudi več kot 10.000 € mesečno.
Kaj se je v resnici dogajalo
Ko smo pogledali širšo sliko, se je pokazalo, da osrednji problem ni bil samo v procesih ali vodstvenih kompetencah.
Ključni problem je bil v odnosu med tremi pomembnimi deležniki, ki so morali za uspešno izvedbo naročil tesno sodelovati.
Med njimi so se skozi čas nakopičile zamere in nerešeni konflikti. Komunikacija je postajala vse slabša, informacije se niso pravočasno prenašale, določeni podatki so se zadrževali ali skrivali, sodelovanje pa je bilo vse bolj omejeno.
Posledice slabih odnosov so se nato pokazale v procesih.
- Informacije niso prišle pravočasno do ljudi, ki so jih potrebovali.
- Odločitve so se sprejemale prepozno.
- Usklajevanje med ključnimi funkcijami je bilo oteženo.
Na koncu je bil viden organizacijski rezultat – zamude in penali – vendar je pomemben del vzroka nastajal v odnosih med ljudmi.
Pristop
Zato prvi korak ni bil še eno izobraževanje ali takojšnje preoblikovanje procesov.
Najprej je bilo treba ponovno vzpostaviti dovolj dober odnos in komunikacijo med ključnimi deležniki, da so sploh lahko začeli učinkovito sodelovati.
Odprli smo vprašanja, ki so med njimi ostajala nerešena, razjasnili različne poglede in interese ter postopoma vzpostavili pogoje za bolj neposredno in odprto komunikacijo.
Šele ko so se odnosi izboljšali, smo se lahko učinkovito lotili procesov. Takrat je bilo mogoče skupaj določiti, katere informacije se morajo prenašati, kdaj, med kom, kdo je za kaj odgovoren in kako naj poteka usklajevanje med posameznimi deli organizacije.
Sprememba
V manj kot treh mesecih je podjetje začelo izpolnjevati dogovorjene dobavne roke in odpravilo vzrok za nastajanje pogodbenih penalov zaradi zamud.
Preobrat ni izhajal iz še enega izobraževanja ali zgolj procesnih popravkov. Dosegli smo ga tako, da smo najprej naslovili zamere, nerešene konflikte in zadrževanje informacij med ključnimi deležniki – ovire, zaradi katerih učinkovito sodelovanje ni bilo mogoče.
Ko se je spremenila dinamika sodelovanja, smo lahko učinkovito uredili tudi pretok informacij, odgovornosti in usklajevanje med posameznimi funkcijami.
Primer dobro pokaže enega temeljnih principov Life4S Performance:
Problem, ki je videti organizacijski, procesni ali strokovni, ima lahko pomemben del vzroka v odnosih med ljudmi.
Zato ni vedno dovolj izboljšati procesa ali ljudi poslati na dodatno izobraževanje.
Včasih je treba najprej razumeti, kaj se med ljudmi dejansko dogaja, šele nato pa lahko učinkovito spreminjamo sistem okoli njih.